+7(4236) 69-22-60 | project@poligrafiyaunas.ru



Александра Иванова: «Я не верю в везение»

Технология Дела Александра Иванова генеральный директор ГРК «Горизонт»Статья в прошлом номере «Технологии дела» о гостинично-ресторанном комплексе «Горизонт» заинтересовала наших читателей настолько, что великим грехом было бы не сделать продолжение. Сиквел, выражаясь новомодным термином. Однако, рассказывая о бизнесе, не затронуть тему управления этим самым бизнесом было бы неправильно.

Профессионализм кроется в деталях

Человека делает окружение. Бизнес всегда делает человек. Или несколько людей, объединённых общими целями, задачами, деньгами, наконец. Что делает прибыльной работу ГРК «Горизонт»? Команда. С лидером которой журналист «ТД» побеседовал прямо на его рабочем месте. Точнее на её.
Знакомьтесь — генеральный директор ресторанно-гостиничного комплекса «Горизонт» Александра ИВАНОВА. Александра Витальевна – для подчинённых, Саша – для хороших партнёров и друзей.

Человека делает окружение, помните? Кабинет Александры – на первом этаже. Окна выходят на холл комплекса, причём из них отлично просматривается ресепшен, зона ожидания с мягкими креслами, диванами, столиками, виден и ресторан.

– Сотрудники знают, что они всегда под присмотром. И дело не в недоверии. Просто так получается оперативнее реагировать на ситуации, – начинаем мы разговор, – к тому же это удобно. Сотрудники и гости всегда знают – на рабочем я месте или нужно искать «на телефоне».

Кабинет топа – это всегда отдельная история. Часто управленец проводит на работе большую половину суток. Рабочее место становится продолжением семейного уюта. Кресла, диваны, даже ночники и смены постельного белья в кабинетах топ-менеджеров нередки. Как сувениры и подарки от партнёров.
Кабинет генерального директора «Горизонта» не пример аскетизма, скорее, рационального подхода. Лишнего нет: стол, кресло, шкафы с папками, оргтехника. Нотку уюта вносит накинутая на спинку кресла верхняя одежда. В остальном – обычный кабинет рабочего человека.

– Я здесь не живу, – поясняет Александра. – Во-первых, жить на работе – значит не уметь расставлять приоритеты. Это не относится к внештатным ситуациям и авралам, тогда, конечно, можно и задержаться. Во-вторых, у человека должно быть место, куда он хочет возвращаться каждый вечер. Банально, да? Тем не менее старые истины всегда актуальны. У меня есть дом, я хочу чаще бывать именно там.

Похоже, Александре Витальевне удалось перенести своё мнение и на бизнес: ГРК «Горизонт» – то место, куда хочется возвращаться.

– Мы хорошо зарекомендовали себя, – пожимает плечами Александра. – Большая часть клиентов гостиницы и ресторана – постоянные. Очень мало тех, кто побывал здесь всего один раз. А постоянный клиент – лучшая оценка нашего бизнеса. Вернётся сам, расскажет знакомым. Если не вернулся, то, возможно, что-то не так.

По логике вещей просится вопрос, как Александра заняла место у руля внушительного ГРК?

– Я пришла в «Горизонт» семь лет назад на должность администратора, – Александра усаживается поудобнее, – и за это время очень хорошо успела узнать всю «кухню». Поэтому, когда поступило предложение взять дело в свои руки, я, конечно, попросила сутки на размышление. Но решение было принято в первые же минуты. Я действительно знала «как». К тому же знала «что» и «где».

За семь лет работы администратором я не просто исполняла обязанности, а сопоставляла, анализировала, рассуждала. Получив распоряжение, думала, что тут можно сделать чуть по-другому: использовать больше ресурсов, задействовать других людей… А там вообще ерунда какая-то получается. При этом я отдавала себе отчёт, что и ответственность за последствия ложилась бы на меня. Но к этому я была готова. Надо было брать оргпроцессы в свои руки и работать. Не так – «давайте сделаем, там посмотрим», а просчитать варианты. И предложение руководить «Горизонтом» оценила сразу, сказав себе: «Дорогая, другой возможности может просто не представиться».

Начиналось с того, что я полностью перетряхнула всю организационную структуру. В любом бизнесе, в каждой компании иерархия и структурированность – основа правильно принятого решения. Нельзя работать, когда один человек занимается всем. Не может генеральный директор следить и за сотрудницами ресепшена, и мастером-сантехником. Нельзя одновременно командовать горничными и составлять новое меню для ресторана. Поэтому первым делом занялась выделением ключевых направлений и расстановкой ответственных лиц. Это сразу отразилось на процессах: с появлением ответственных упростилась схема. Да, это сложно на бумаге и в процессе внедрения, но потом становится гораздо проще.

Отвлечёмся на минуту. Полный штат «Горизонта» насчитывает более ста человек. По правилам, специалист может эффективно управлять шестью-восемью подчинёнными. Это предел. Дальше начинается хаос. Хаос тащит за собой проблемы. Проблемы означают кризис.

– Формат гостинично-ресторанного комплекса подразумевает синергию. Это правильно, этому учат. Да и по жизненному опыту – кушают там, где спят. Память предков. Поэтому гостиница и ресторан всегда работают в связке. И тут начинается интересное: проблемы в одной части сразу отражаются на другой. И наоборот: нестандартное решение, принятое однажды, может повлечь за собой дополнительные возможности и выгоду. Вот простой пример. На первом этаже гостиницы у нас было много стандартных номеров с низкой заполняемостью. Что делать? Решением стал перенос номеров с первого на второй этаж. И теперь на втором этаже у нас появился хостел. Что это такое? Европейская система размещения, предоставляющая своим постояльцам спальное место со всеми необходимыми услугами. Условия в «Горизонте», конечно, совершенно другие, но суть та же. И часто бывает так, что весь наш второй этаж целиком выкупается спортсменами.

Но вернёмся к синергии. Хостел предполагает, что человек не пойдет завтракать в ресторан. Проще перекусить на ходу и двигаться дальше. Но зачем упускать клиента? Нужны условия – давайте их обеспечим. И в ресторане появились бизнес-ланчи. Полный комплексный обед за 260 рублей. Люди были довольны, нас благодарили и благодарят до сих пор. Полноценный обед из японских или европейских блюд, как оказалось, лучший вариант для спортсменов и командировочных. И для жителей Находки это удобно. А что произошло бы, не прояви мы гибкость? Потеряли бы не деньги, а клиентов. И потенциальных в том числе. Это гораздо страшнее.

Дальше – больше. После открытия на втором этаже гостиницы хостела, на первом – появилась свободная площадь. Что делать? Как заполнять?
Привели в порядок и сдали в аренду по средней в городе арендной ставке. И теперь на территории развитая инфраструктура: есть отделение крупного банка, парикмахерские, салоны с другими услугами, востребованными у клиентов комплекса. Это выгодно нам и удобно клиентам, что очень важно. Или фитнес-центр на территории комплекса – идея-то ведь тоже не нова. Но насколько удобно клиентам, которые даже в отъезде хотят поддерживать себя в хорошей форме!

Идея «городка в городе» действительно не нова. По этому принципу работают крупные молы. Но, действительно, почему не сделать подобный массив не на торговой площадке, а на базе гостинично-ресторанного комплекса? Что мешает? Да ничего. Не надо искать чёрную кошку в тёмной комнате. Не надо ломать голову, устраивая многочасовые мозговые штурмы. Идеи на поверхности. Нужно только относиться к ним с уважением, адаптируя под реалии конкретного бизнеса.

Есть в социологии «правило Парето». Согласно ему, 80 % выручки дают 20 % постоянных клиентов. Вне зависимости от суммы потраченных денег и платежеспособности посетителя. Кстати, а кто посетитель и клиент «Горизонта»?

– Ты сейчас сильно удивишься, – на «ты» с Александрой по обоюдному согласию мы перешли минут через двадцать после начала разговора, – но до сих пор бытует мнение, что в «Горизонте» дорого и пафосно. И это стало второй проблемой, с которой мне пришлось столкнуться. Ломать стереотипы – занятие столь же важное, сколь и сложное. Но иначе было нельзя. Задача стояла – позиционироваться как привлекательное, удобное место для отдыха с небольшой нагрузкой на кошелёк. Другими словами, комплекс относится к ценовой категории «средняя». Что это значит? Только то, что цена у нас средняя по городу. Но в Находке и так цены на подобные услуги низки. Так что наши предложения доступны для большинства посетителей. Понятно, что есть и дорогие номера, но и на них есть спрос.

В то же время хостел, бизнес-ланчи, ночной клуб «Техас» по своему формату демократичны. Мы не берём данные с потолка, а изучаем клиентов, их предпочтения и рекомендации. Человек, строящий бизнес по желанию правой пятки или очень богат, или очень глуп. Мы знаем нашего клиента или стараемся узнать. Это касается всего персонала – они не просто наблюдают за процессом, а изучают клиента, рынок региона: ёмкость, покупательскую способность, другие экономические факторы. Та же логистика: удаленность Находки от крупных логистических узлов сказывается на сроках поставки и стоимости продуктов для ресторана. Значит, ищем другие решения, других поставщиков, корректируем меню.

Александра сама подвела к вопросу, который хотелось задать в самом начале: как персонал относится к тому, что один из них внезапно стал руководителем? Вчера «Саша», сегодня «Александра Витальевна». Ещё на днях что-то обсуждали на обеде, сегодня – обращение на «вы» и только по делу.
Проблема может показаться несущественной только тому, кто слабо разбирается в управлении персоналом. На самом деле в момент перестройки или слома иерархической цепочки исчезают коммуникативные связи между членами коллектива. Приходится перестраиваться, «заставлять» себя по-новому смотреть на друга Петю. Слишком часто подобный стресс в коммуникациях ведёт к разладу в коллективе.

– Ты прав, – соглашается Александра, – проблемы были. Однако посмотри на это с другой стороны: отсутствие проблем – тревожный знак. Это значит, что коллектив не сложился, не чувствует себя единым организмом, не способен решать серьёзные задачи и двигаться вперёд.

Естественно, удивление было: «Как так? Саша – генеральный?» Но зависти и злобы не замечала. Коллектив принял меня в новой роли, за что ему огромное спасибо. Я уже говорила и повторю ещё раз: я более чем довольна своим коллективом. Он надёжный и сработанный. О чём говорить, если «текучка» у нас находится около нулевой отметки.

Другое дело – найм новых сотрудников. Вот тут проблемы есть и нешуточные. Первая – нет кадров. Их просто нет, хоть перелопать весь «Фарпост» и «Хэдхантер». Во Владивостоке на каждую вакансию приходят десятки достойных резюме – выбирай. В Находке с этим сложно. Пишут люди без опыта – ладно, выучим. Но требования, которые выставляют соискатели – это просто праздник какой-то. Зарплата от 20 тысяч рублей мало кому интересна. Даже на испытательный срок. Дорогие мои, хочется спросить: а что вы сделали, чтобы зарабатывать сразу 30-40-50? Приходят после вуза без единой записи в трудовой книжке, с трудом отличают креманку от «маргариты», не знают ни правил общения с клиентом, ни кассовой дисциплины… Да, всему этому мы можем научить, сделать профи, но, будьте добры, адекватно оценивайте свои способности в данный момент времени.

Бывает и по-другому. Мне был нужен помощник, на которого я могла бы положиться, могла бы доверять. Пересмотрела массу резюме, провела собеседования… Так и не нашла. Понимаешь, я должна быть уверена в человеке и чувствовать его. Я не сторонник петровского «нам умные не надобны, нам надобны верные», но верность играет огромную роль. Верность даже не мне как руководителю, а всему коллективу.

Ну и огромная благодарность тем людям, которые приходят с желанием работать и учиться. Их немного, из-за этого они особенно ценны. Например, набрали недавно полный штат поваров японской кухни – теперь делаем новое меню в ресторане.

Говорят, что коней на переправе не меняют. Однако нередко происходит наоборот. Кресло генерального директора Александра заняла как раз в разгар кризиса.

– У нас кризис ощущается меньше, чем, скажем, в западной части страны, – Александра разводит руками. – Да, есть определённое уменьшение числа клиентов из стран юго-восточной Азии. Но в то же время увеличился поток российских клиентов, компенсировав это уменьшение. Нет такого, что «всё пропало, как жить дальше?!» Стараемся просчитывать наперёд, это помогает нам держаться на плаву и зарабатывать.

Мы не «режем» зарплаты, не экономим в ущерб клиентам. Мы просто немного по-другому стали смотреть на вещи, но это отнюдь не влияние кризиса. Мы стараемся двигаться вперёд. Это не гонка на выживание, на самом деле у нас не так много конкурентов в Находке. Но ведь планы-то есть, – Александра улыбается, – да, в Находке мы на слуху, нас знают. Но есть другие города Приморского края, всего Дальнего Востока, страны АТР, в конце концов.
«Гонка на выживание» вообще некрасивый термин. Он подразумевает полное лишение сил, сбитые ноги, хрип в лёгких и обильный пот. ГРК «Горизонт» идёт другим путём, ориентированным на клиента.

– В качестве примера приведу Хабаровск, – Александра на мгновение задумывается, затем продолжает, – смотри, расстояние 1200 км. А такое ощущение, что другой мир. Это не хорошо и не плохо, просто Хабаровск больше, там серьёзная инфраструктура, туристический трафик на порядок выше, потому что есть спрос. Есть спрос – появляется предложение. Если спрос постоянный, идёт развитие отрасли. У них накоплен большой опыт, есть чему поучиться. И возьмём Находку. Город ведь не маленький, но гостиничного фонда в 100 номеров для него откровенно много. Приходится выкручиваться, обращаться к чужому опыту. Вообще, я много подсматриваю. Это называют по-умному бенчмаркетингом: что-то узнала в одном месте, что-то – в другом. А уж где применить – у меня территория размером в 15 тысяч квадратных метров! И дело не в том, что я такая вот вся из себя правильная, а просто нельзя по-другому.

Есть один нюанс, о котором я всегда помню, – Александра аккуратно раскладывает бумаги на рабочем столе, – не скатиться в чрезмерное увлечение новинками. Я не против ноу-хау, если оно работает. Я с удовольствием постараюсь внедрить понравившиеся мне вещи, даже если они будут не совсем типичны для этого вида бизнеса. Однако я консерватор. Да, вот такой парадокс. Объясню: у меня профильное образование по специальности «международный культурный сервис и туризм». И помимо практики я хорошо разбираюсь в теории. Так вот, обрати внимание, есть целая наука о нашем виде бизнеса. Умные люди писали умные книги, в которых много умных мыслей. Я убедилась, что все их правила работают. Они брали их не с пустого места, многие посвятили этой индустрии жизнь, вывели закономерности, чтобы такие как я не начинали с пустого места. Это им было сложно, это они набивали шишки и синяки, опытом проверяя правильность того или иного поступка. Уважая такой труд, я поступала и буду поступать согласно их советам и рекомендациям. Новшества полезны и прибыльны, пока не стали классикой. Поэтому рассматривать ноу-хау в разрезе стратегического планирования я не буду.

Здесь можно спорить, но зачем? Пример гостинично-ресторанного комплекса «Горизонт» доказывает правоту его генерального директора. Рецепт коктейля успешности: знания + опыт + любовь к своему делу. Смешать, но не взбалтывать. И по краю бокала обсыпка из… везения?

– Я не верю в везение, – Александра отрицательно машет головой. – Везение – это когда ты хоп! – и «в дамках». А окружающие разводят руками: «Повезло, так повезло!» Мне обидно, если кто-то называет то, что мы делаем, везением. Только работа, только внимание к деталям, только упорство в достижении целей. И всё получится.

Иннокентий Гай

Пожалуйста оцените статью:

Голосов: 0 Рейтинг: 0